Метод анализа критических инцидентов

Он весьма близок к описанному выше методу. В основе метода анализа критических инцидентов данной технологии лежит предположение, что более глубокое понимание всех обстоятельств или последовательности событий можно достичь с помощью подробного анализа одного определенного аспекта ситуации, так называемого критического инцидента.
Критический инцидент определяется в литературе как событие или случай, который явным образом повлиял на результаты работы. Для признания инцидента критическим необходимо, чтобы он соответствовал двум условиям:
1) имел начало, окончание, выводы, описывал не самые крайние или редкие случаи из рабочей практики;
2) влиял на результат работы.
Подобный инструмент решения проблем широко распространен в некоторых сферах бизнеса и может использоваться при изучении кейса группой обучаемых. Один из вариантов такой технологии: при проведении занятий с заочниками или практиками их просят рассказать «критические инциденты» из их собственного опыта, а затем обсуждают их. Иногда используется так называемый проясняющий анализ инцидента, т.е. визуальное представление инцидента. Например, кого-либо из обучаемых можно попросить изобразить случай из их опыта на доске.
В формате ассессмент-центров широко используется метод интервью по критическим инцидентам. Он был разработан американским психологом Дж. Фланаганом и представляет собой процедуру сбора наблюдаемых инцидентов, которые являются наиболее важными или «критическими» для эффективной работы. Как правило, эти инциденты позволяют выяснить существенные моменты работы и определить разницу между успехом и неудачей.
Интервью по выявлению критических инцидентов состоит из нескольких этапов:
- подготовка — включает в себя сообщение интервьюируемому о целях, конфиденциальности и порядке прохождения интервью;
- определение рабочих целен интервьюируемого, ориентированных на достижение результата;
- выяснение общего представления об инциденте, определение названия инцидента;
- выяснение контекста, в котором инцидент произошел, — где, как, по каким причинам и кто участвовал и т.п.;
- выяснение роли интервьюируемого в инциденте — что делал, думал, как развивались события, что мог бы сделать по-другому;
- создание схемы инцидента, в которой фигурируют последовательность событий инцидента, что делал/не делал интервьюируемый, знания, навыки, качества, свойства, которые использовал интервьюируемый для достижения результата;
- окончание интервью включает в себя повторение основных моментов обсуждаемого инцидента, их проверку и запись.
Анализируя технологию анализа ситуаций методом «инцидента», нельзя не заметить, что процесс интервью по анализу критического инцидента повторяет технологию сбора информации, описанную выше для принятия окончательного решения.

Метод критических инцидентов – это техника интервью для исследования значимых (не стандартных) событий, которые произошли на работе. Они выделяются из общего фона работы. Они значимы и запомнившиеся. Либо это был успех, либо это негативное событие, которое привело к провалу, неуспеху и неудаче. Эта техника позволяет исследовать поведение, навыки и установки работников в сложных производственных ситуациях. Метод действительно хорош, если при выборе инцидента учитывается:

• Событие произошло не более двух лет от времени, когда проводится интервью (лучше рассматривать событие, которое произошло полгода – год назад, пока еще не забылись детали);
• Событие (или ситуация) свершилось (завершилось к настоящему моменту);
• Произошло с непосредственным участием респондента, и он мог оказывать непосредственное воздействие на ситуацию (это очень важно!).

Какой инцидент «хороший» а какой «плохой» – сказать сложно. Мы просим, чтобы респонденты выбрали из своей практической деятельности два случая, связанных с процессами (задачами) и два случая, связанных с людьми. Это нам помогает при формировании компетенций из блока «Управление задачами» и блока «Управление людьми». При этом нужно выбрать две ситуации «успеха» и две ситуации «не успеха», т.е. у нас получается не более четырех ситуаций (две: успешная и неуспешная с процессами и две: успешная и неуспешная с людьми). Например, организация работы в проекте и обратная связь сотруднику по критической ситуации. Если респондент неуютно себя чувствует при постановке вопросов о позитивных и неуспешных ситуациях, мы просим рассказать ситуацию, которой человек гордиться и ситуацию в которой он себя не комфортно чувствовал и хотел бы ее изменить.

Для подготовки к интервью и снятию первичного напряжения мы рассылаем участникам этого интервью письмо, в котором объясняем, с чем они столкнуться на интервью и как к нему подготовиться. Интересный факт из нашей практики: люди часто не читают это письмо, а разговаривают (если такая возможность есть) с теми, кто такое интервью уже прошел. На вопрос уже на встрече: «Читали письмо?» честно отвечают: «Нет». Хотя некоторые сотрудники все-таки иногда приносят кратко записанные инциденты.

Тому, кто будет проводит подобное интервью, необходимо подготовиться, а именно изучить виды деятельности и области ответственности должности (а если проще – знать, чем должность занимается). Это помогает понять относится инцидент к функционалу должности или нет. Если такая информация отсутствует, в начале интервью необходимо задать респонденту вопросы об основных областях ответственности его должности. Уточнив области ответственности, мы можем задавать точечные вопросы по областям ответственности в конце интервью, если у нас собрано недостаточно материала для анализа.

Теперь ответ на вопрос: «А кого интервьюировать?». На интервью мы обычно берем «успешных и средних» сотрудников с позиций на которые мы моделируем компетенции. «Звезд» лучше не интервьюировать. То, что может сделать звезда, повторить сложно или поведение может быть «не релевантное» работе. Они иногда сами не могут точно описать почему они успешны в работе. Желательно чтобы данное интервью прошли не менее 25% сотрудников из всех, находящихся на должности, под которую составляется модель компетенций. При этом желательно, чтобы сотрудники уже отработали не менее года на данной должности и у них накопился определенный опыт.

Структура проведения интервью

Устанавливаем контакт. Рассказываем кратко, что будет сейчас происходить и, что человек должен нам рассказать (краткие требования к инциденту). А дальше просим выбрать, что будет рассказывать сотрудник: лучше предложить построить логику построения следующим образом: начинаем с позитивного случая, затем негативный опыт и заканчиваем на позитиве.

Во время интервью мы задаем структуру и «ведем» респондента по структуре интервью. Получаем общее представление о критическом инциденте. Выясняем где, когда произошло это событие и по каким причинам. Как давно было это событие? Кто принимал участие и какое участие в этом инциденте принимал респондент. Выясняем: завершена ли ситуация на текущий момент и чем она закончилась.

Скрупулёзно выясняем с чего все началось. Делим совместно с респондентом инцидент на этапы. Разделив на этапы, мы начинаем опрашивать очень подробно, что человек конкретно делал на каждом этапе. Какие знания и навыки ему понадобились. Важно (!) все время направлять респондента на рассказ о том, что именно ОН делал на обсуждаемом этапе.

Критическое замечание: управляйте интервью! Если интервью управлять не будете, Вы углубитесь в детали, которые Вам могут оказаться бесполезными на этапе анализа!

Возможна ситуация, когда мы возвращаемся к началу ситуации и уточняем детали, если нам не представляется ясно «картинка» действий респондента. Как глубоко «копать»? До тех пор, пока мы не увидим четко поведение, описываемое через глаголы!

Идеальная ситуация тогда, когда мы, без участия респондента, можем точно смоделировать ситуацию, которая произошла.

После подробного описания инцидента мы переходим к уточняющим вопросам:

• В чем сложность ситуации?
• Что мешало для решения ситуации?
• Что помогало в ситуации?
• Что позволило справиться с этой ситуацией?
• Какие выводы сделал для себя после этой ситуации?

Важная информация

Важно (!): ответы, на приведенные выше вопросы должны относиться к респонденту, а не к «внешним силам». Например: «В чем сложность для респондента?». Ответ: «Было жарко или холодно» – не подойдет. Нас интересует что именно мешало ему: «Не подготовился к разговору, не знал достаточно глубоко тему обсуждения и т.д.».

Систематизируем и уточняем знания, навыки, способности, которые потребовались для решения ситуации. Внимание! Будьте осторожны и не уходите очень глубоко в знания – потеряете время!

Вопросы можно задавать как в общем к ситуации, так и к частным этапам описываемого инцидента.

Мы в своей практике редко задаем вопросы об эмоциях и переживаниях, так как это не давало нам какой-либо интересный результат.

Мы для себя выделили перечень вопросов, которые мы обязательно задаем при данной технике сбора информации:

• Что потребовалось от Вашего поведения для успешного решения ситуации и это было сложно для Вас?
• Что потребовалось от навыков?
• Что Вы конкретно делали в данной ситуации и что бы Вы сделали по-другому (очень важный вопрос, так как позволяет получает получить поведенческие индикаторы)?

В случае негативной ситуации мы обязательно спрашиваем о том, чего не хватило для того чтобы успешно завершить ситуацию. Что человек хотел бы сделать по-другому, чтобы ситуация закончилась позитивно.

Во время разговора мы не ведем аудиозапись. Это не запрещается технологией – и, если Вы решите это делать – обязательно спросите разрешения у респондента. Мы внимательно слушаем, записываем все максимально подробно и как можно больше глагольных форм (именно они потом будут основой поведенческих индикаторов). Иногда испытываешь разочарование, когда берешь во время аналитики протокол интервью коллег, а из него практически нечего взять: описания действий через глаголы отсутствуют.

Время, которое тратится на данный вид сбора информации: 1,5 – 2,0 часа. После этого времени, как респондент, так и интервьюер устают и продуктивность интервью снижается.

Важно! Мы не переходим на консультацию по описанному случаю, не критикуем и не ищем способы возможных решений. Слушаем, слушаем и еще раз слушаем, задавая вопросы.

Как мы анализируем материалы, полученные в результате интервью, я расскажу в статье посвященной анализу. А в следующей статье мы поговорим о Методе репертуарных решеток.

Отечественный вариант метода. Фланаган. МКИ – метод критического инцидента (случай, особый случай - case). Инцидент – случай, который отличает данное событие от всего технического процесса.Это метод направлен на такие случаи, чтобы потом можно было решать ошибки (сам инцидент, его расследование, мероприятия по устранению таких инцидентов).Все начинается с вопроса, который задает исследующий профессионалу: «что необычного произошло в ситуации». Т.е. выделяется ситуация, известен обычный технологический процесс и задается вопрос об отклонении (фокус внимания – отклонение, позитивное или негативное). Предельное негативное отклонение – катастрофа. Можно говорить об аварии, о несчастном случае, о предпосылке к происшествию; ошибке, неудачи, промахе и т.д. – т.е. ступени приближения к нормальному процессу. Тот или иной термин используется по степени тяжести отклонения. Можно классифицировать по тяжести – предельный случай – 1/100%, а остальное – относительно заданного образца.Отклонение может быть и в позитивную сторону, при какой-то задачи может быть резко улучшиться результат.Далее узнается цели деятельности – цели могут быть очень разными. Чтобы множество данных, возникающих в ситуации, нужно их пронормировать, т.е. свести к единому знаменателю (цель деятельности).3 – задаются вопросы – «о времени», «о пространстве», «о технологии процесса – о том, как нужно было сделать все по правилам», «о людях, которые участвовали в процессе, о взаимоотношениях, о влиянии друг на друга». Около 20 вопросов, не очень долгая беседа, лучше всего – проводится несколько встреч, с периодичность в 2-3 дня (от 2 недель до 1 месяца).Американский вариант – собирают множество информации – по большому количеству отчетов строится анализ, каждый отчет строится по приведенной выше схеме допроса-беседы.Когда собирают большое количество отчетов – отчеты сортируются. Из множества отчетов выбирают 2 совершенно разных описаний, они становятся основаниями. Т.е. множества разбивают по схожести и различия. Когда куча данных рассыпается на обозримое количество структурированных данных (задается расстояние).Возможности и преимущества, которые дает метод инцидентов. Благодаря этому методу можно изменить технологию труда, можно изменить последовательность, модифицировать. Т.е. можно изменить технологию. Технология = деятельность = труд. 1.технологию (характер деятельности). 2.устройство рабочего места – т.е. технику. 3.Методы отбора – они строятся с учетом МКИ – перестраивания методов отбора, аттестации опытных специалистов, ассесмент (assesment). 4.методы тренировок, т.е. особые технические средства и процедуры тренировок, обучение. 5.трудовая мотивация. 6.оптимизация трудового режима. МКИ предназначен для регистрации специфических форм поведения у тех людей, которые занимают наилучшую позицию для необходимых наблюдений и оценок. Именно сбор и классификация этих наблюдений делает возможным формирование критических требований деятельности. Список критических форм поведения обеспечивает хорошую основу для выводов и заключений о критических требования.

15. Тренинг поведения руководителя в сложных ситуациях. (Система ГРИД Блейка).

Для представления стиля решения Р.Блейк воспользовался графическим изображением – сеткой и потому его система называется английским словом GRID, что значит “решетка”.

Направленность на дело –направленность на людей

С середины 60-х годов в области профессионального тренинга известна система Роберта Блейка. Она основана на предположении, что всякий стиль руководителя может быть разложен на две составляющих: направленность на дело и на людей, на группу. Обе составляющие всегда есть в любом стиле, но в разной степени. В зависимости от степени, меры каждой составляющей Блейк выделил пять стилей. Если в состав команды входят профессионалы достаточно высокой квалификации, то они способны решать достаточно сложные задачи. Ошибки случаются нечасто. Решения как правило заканчиваются успехом, но даже при достигнутом успешном исходе, качество результата может быть либо относительно низким, либо, при сосредоточении общих усилий и хорошей координации действий - очень высоким. Результат зависит от усилий команды и стиля поведения командира. Блейк выделяет пять основных стилей. Процитируем Блейка:

Стиль 1.1.Сбор информации : изучаю разные факты, полученные другими и мной самим, стараюсь понять смысл решений и разных мнений, чтобы понимать любую ситуацию, стараюсь убедиться, что никто из моих коллег не совершил ошибки. Я делаю свои собственные выводы, стараюсь понять и четко определить задачу и действия, которые необходимы для ее решения. Чужие идеи и соображения почти или совсем не учитываются.Способность отстоять свою позицию . Я настаиваю на правильности моего мнения, моих действий и идей, даже если для этого приходится отвергать взгляды других людей (моих ближайших коллег.Поведение в ситуации конфликта. Мое отношение к координации действий: команды передаются сверху вниз без малейшего участия экипажа. Когда возникает конфликт, я стараюсь прекратить его или выиграть. . Я подмечаю каждый промах, чтобы установить, кто виноват в случившемся. Промахи и ошибки я рассматриваю как результат плохого отношения к работе.Принятие решения. Я придаю большое значение принимаемым мною решениям и редко поддаюсь влиянию других. Я слышу только те сообщения, которые касаются работы, и абсолютно не реагирую на информацию, которая может отрицательно повлиять на мои действия.”Комментарий : Руководитель отличается низкой направленностью на дело и на людей. Ему недостает чуткости и внимательного отношения к людям. При таких установках руководителя трудно допустить, что трудная задача м б решена хорошо, что удовлетворенность участием у членов группы может быть высокой. Но такой возможности тоже нельзя исключать.Стиль 1.9.Сбор информации : сравниваю свои действия с действиями других членов экипажа, чтобы убедиться, что нам удалось прийти к полному согласию относительно характера возникшей перед нами проблемы. Чтобы поддержать общее согласие и гармонию, я стараюсь сгладить до минимума различия мнений.Я ищу реальные доказательства того, что все идет как надо.Защита позиции . Я учитываю и поддерживаю мнения, мысли и действия коллег. Я поддерживаю их даже тогда, когда у меня есть свои соображения, замечания и особое мнение. Я всегда выражаю свое позитивное отношение к другим и говорю им то, что они хотели бы услышать.Разрешение конфликта . Я стараюсь предупредить возникновение конфликта. Если же он все-таки возник, я стараюсь погасить страсти и сплотить команду.Оценка и критика коллег . Я одобряю других. Похвалы высказываю в каждом подходящем случае. Избегаю отрицательных оценок.Принятие решения . Чтобы сохранить хорошие отношения, я прошу других также принять свои решения. Я прислушиваюсь к мнениям других иногда даже в том случае, если это принесет ущерб моему собственному решению задачи.Комментарий: Для этой позиции характерна высокая направленность на группу. Руководитель стремится поддержать общее согласие. Даже при такой установке нельзя с уверенность утверждать, что после решения задачи люди будут удовлетворены тем, как ценилось их участие в групповой работе, как использовался их потенциал. Здесь представлены не реальные результаты, а характеристика аттитюда руководителя.Стиль 9.1Сбор информации : выслушиваю мнения и информацию, факты и решения, которые мне сообщают. При этом я не размышляю над ними. Когда меня просят сообщить информацию, я сообщаю ее.Защита позиции . Я стараюсь ни во что не вмешиваться и всегда присоединяюсь к мнениям, мыслям и действиям других людей. Свое мнение выражаю редко и только в пределах обычного обмена информацией. Я сообщаю требуемую информацию, только когда на нее поступает запрос.Разрешение конфликта . Я занимаю нейтральную позицию или стараюсь держаться в сторонке.Оценка и критика действий коллег . Я держу при себе свое мнение о действиях других людей и воздерживаюсь от сообщений о нем, даже если меня просят. Я делаю вид, что не замечаю чужих ошибок и промахов, за исключением тех случаев, когда чужие ошибки отражаются на мне самым непосредственным образом.Принятие решения. Я всегда предоставляю возможность другим людям принять свои решения, либо вообще не принимаю решений, оставляя все так, как есть. Я стараюсь вести себя так, чтобы меня ни во что не вовлекали, за исключением тех вещей, которые могут серьезно отразиться на моей работе.”Комментарий: Для этой позиции характерна только высокая устремленность на дело. Такая хар-ка позиции руководителя не может стать основой высоких показателей в решении деловых задач. При такой установке результаты могут быть средними или даже минимальными. Характеристика явно выражает отсутствие направленности на группу, на интересы людей. Стиль 5.5.Сбор информации : склонен принимать вещи такими, каковы они на самом деле, стараюсь проникнуть в их суть. Я проверяю факты, мнения и решения не стараясь в них углубляться. Я рассматриваю мнения и идеи других, чтобы найти приемлемую для меня постановку задачи.

Защита позиции. Я высказываю свое мнение в виде предположения, предлагаю различить и проанализировать различные варианты действий, чтобы приспособиться к действиям других и сгладить. разницу между своим и чужими вариантами. Мысли и чувства я выражаю в приемлемой для всех форме.Разрешение конфликта. Я всегда стараюсь найти взаимно приемлемую позицию. Оценка и критика действий коллег. Оценки чужих действий я всегда даю неформально, в завуалированной форме, чтобы не задеть личное и профессиональное достоинство человека.Принятие решения . Я стараюсь найти практичное, пусть даже несовершенное, но приемлемое для других решение.”

В психологии труда выделяют производственный (естественный) и лабораторный эксперимент. Естественный эксперимент разработал в свое время А. Ф. Лазурский. Его суть состоит в том, что испытуемым предлагают для оценки их способностей, качеств привычные виды задач. С. М. Василейский реализовал идею А. Ф. Лазурского и предложил метод естественного профессиографического эксперимента . Группы хороших и плохих работников в рамках изучаемой профессии подвергались при их обычной работе наблюдению. До начала наблюдения проводилось ознакомление психолога с профессиональной деятельностью и подбирались такие ее фрагменты, в которых могли бы особенно ярко отразиться нужные в данной профессии качества работника. Далее проводился сопоставительный анализ индивидуальных профессиональных психограмм. При этом исследователь мог выявить типы профессиональной одаренности, своего рода подвижные психограммы, учитывающие реальное многообразие типов людей, которые могут достигать одинакового уровня успешности в профессии. Таким образом, С. М. Василейским был реализован индивидуальный подход в изучении профессионалов, противостоящий идее некоего единого типа успешного, первоклассного работника, отраженного в "идеальной" психограмме. В настоящее время идея метода естественного эксперимента используется в центрах оценки персонала, которые признаются самыми эффективными в прогнозировании профпригодности (см. гл. 12).

Эксперимент (точнее экспериментальное испытание – тестирование с помощью ситуативно-поведенческих заданий) используется в поиске профессионально важных качеств работников. ПВК устанавливаются на основе определения величины корреляционных связей между степенью успешности работников в труде и степенью развитости у них определенных психических функций, способностей. Недостаток этого подхода может проявляться в оторванности получаемых оценок "от всякой попытки предварительного знакомства со всей конкретной своеобразностью изучаемой профессии" .

Производственный эксперимент может состоять в сравнительном наблюдении психолога за деятельностью одних и тех же работников в разных условиях (например, при введении дополнительных перерывов на конвейере) или при пользовании чем-то отличающихся орудий труда и т.д. Специфика лабораторного эксперимента в профессиографии (и в целом в психологии труда по сравнению с общей психологией) состоит в том, что модель деятельности, заложенная в экспериментальном задании для испытуемого, должна быть адекватна по особенностям протекания психических процессов реальной изучаемой профессиональной ситуации. Выполнение этого требования позволяет распространить результаты лабораторных экспериментов на профессиональную деятельность, в которой субъект реализует похожие процессы и свойства.

Метод критических инцидентов

Метод разработан американским психологом Джоном Фланаганом в 40–50-х гг. XX в. }