Заинтересованные стороны предприятия. Заинтересованные стороны

Концепция заинтересованных сторон является одной из самых распространенных в пространстве научно-практического арсенала, связанного с проблемами КСО; она положена в основу «сгейкхолдерской теории фирмы» как самостоятельного направления общего и стратегического менеджмента, оставаясь при этом идеологической базой КСО. История концепции началась с пионерной монографии профессора Школы бизнеса Дардена Вирджинского университета (США) Э. Фри- мана «Стратегическое управление: роль заинтересованных сторон» (1984), а также исследования М. Кларксона - основателя Центра корпоративной социальной деятельности и этики в университете Торонто, посвященных исследованию основных объектов социальной ответственности корпорации, к которым относятся «любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и (или) находящиеся под воздействием этих решений»*.

Согласно Э. Фриману, основными заинтересованными сторонами и потенциальными выгодополучателями от деятельности корпорации являются:

• - владельцы фирмы;
• - покупатели ее продукции;
• - поставщики разного рода ресурсов;
• - работники фирмы;
• - местное сообщество;
• - различные широкие общественные группы;
• - государство и др.

Соответственно менеджмент фирмы, стремящейся доказать свою социальную ответственность и завоевать (или подтвердить) свою легитимность, должен вести дела так, чтобы интересы стейкхолдеров не только не нарушались, но реализовывались в деятельности корпорации. Сам Э. Фриман рассматривал свою концепцию не столько значимой для теории, сколько важной для практической работы, для более эффективного управления организацией.

Особую значимость концепция заинтересованных сторон (stakeholder concept) приобрела в начале XXI в. после публикации коллективной работы «Развитие учения о заинтересованных сторонах» (2002), в которой указывалось на необходимость перехода к новой эпохе управленческого мышления и управленческих теорий, основанных на идее заинтересованных сторон, г.е. всех субъектов.

Исходя из рациональной логики расстановки управленческих приоритетов с позиции их важности для корпорации все заинтересованные стороны подразделяются на две группы - первичные и вторичные.

При этом у каждой группы есть своп ожидания, которые гак или иначе должны восприниматься компанией и влиять на принятие решений.

К группе первичных заинтересованных сторон отнесены те, без чьего постоянного участия корпорация не сможет существовать. Это акционеры и инвесторы, работники, потребители, поставщики, а также группа публичных заинтересованных сторон - правительства и местные сообщества, создающие инфраструктуру и рынки, издающие законы и постановления, обязательные для исполнения, СМИ.

Вторичные заинтересованные стороны - это различные «группы но интересам», которые не вовлечены в контрактные отношения и иные трансакции с корпорацией и не являются обязательными или первостепенными для ее существования.

Для группы первичных заинтересованных сторон введено особое название - стейкхолдеры 9 . Стейкхолдеры - все группы людей (или различных организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т.п.) является основой успеха корпорации (рис. 3.4).

Рис. 3.4.

Существуют и иные подходы к классификации заинтересованных лиц, в основе которых лежит не заинтересованность корпорации в стейкхолдере, а, напротив, интерес или желание стейкхолдера влиять на деятельность корпорации. В этом случае стейкхолдер рассматривается как группа (индивидуум), которая может оказать влияние на достижение организацией своих целей или на работу организации в целом.

Например, согласно модели Менделоу (1991) псе заинтересованные лица группируются в зависимости от их интересов и власти. При этом:

• 1) власть стейкхолдера определяет его способность оказывать влияние на организацию (корпорацию);
• 2) интерес стейкхолдера выявляется в его желании влиять на организацию;
• 3) влияние стейкхолдера может быть обусловлено формулой «власть, помноженная на интерес».

Ньюбоулд и Луффман (1989) предложили смешанную группировку, разделяя стейкхолдеров на четыре главные категории:

• 1) группы влияния, финансирующие предприятие (например, акционеры);
• 2) менеджеры, которые руководят им;
• 3) служащие, работающие на предприятии;
• 4) экономические партнеры. Данная категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты.

Каждая из этих групп имеет различные интересы и властные возможности, что оказывает влияние на уровень поставленных ими задач.

Следуя логике модели корпоративной социальной деятельности, Д. Вуд сформулировала три важнейшие роли заинтересованных сторон (стейкхолдеров) 10 . Стейкхолдеры:

• 1) являются источником ожиданий, определяющих желательность или нежелательность деятельности фирмы;
• 2) ощущают результаты корпоративного поведения фирмы, т.е. являются адресатами корпоративных действий и их результатов;
• 3) оценивают, насколько хорошо фирмы соответствуют их ожиданиям и (или) как поведение фирм воздействует на группы и организации в данной среде.

Своеобразный подход к группировке заинтересованных сторон содержится у И. Фассина, который выделяет следующие три группы.

• 1. Собственно заинтересованные стороны (stakeholders ), имеющие «реальные позитивные и лояльные интересы в деятельности компании, - это собственники, потребители, работники, местные сообщества. Их отношения с компанией в аспекте «силы» и «влияния» в целом имеют взаимно-равновесный характер.
• 2. «Защитники интереса» (stakewatchers), которые, не имея собственного интереса в деятельности компании, выступают в защиту реальных заинтересованных сторон - это могут быть профсоюзы, общества потребителей, экологические организации и др. Они обладают определенной силой воздействия на компанию, тогда как она не может оказывать на них серьезного влияния.
• 3. «Стражи интереса» (stakekeepers ), которые, будучи независимыми регулирующими агентами, не имеют собственного интереса в деятельности компании, но способны серьезно влиять на ее деятельность. Это государство как «совокупный страж», судебные органы, органы сертификации, СМИ и др. Баланс силы и влияния смещен в их сторону.

В итоге, но мнению И. Фассина, корпорация должна нести социальную ответственность только перед реальными заинтересованными сторонами. Таким образом, происходит определенное сужение круга заинтересованных сторон, по это не облегчает компаниям задачу, поскольку отсутствуют однозначные критерии приоритетности как среди реальных стейкхолдеров, так и между представителями других групп.

Основные цели, интересы и ожидания стейкхолдеров иллюстрирует табл. 3.1.

В отношении различных категорий важно выбрать наиболее эффективные методы взаимодействия. При этом следует учитывать, что ожидания, интересы и влияние стейкхолдеров в каждой группе могут быть (и чаще всего бывают) противоположными.

С точки зрения «местонахождения» стейкхолдеров подразделяют на две категории: внешние и внутренние.

К внутренним стейкхолдерам относятся:

• - собственники;
• - менеджмент (в том числе совет директоров или правление корпорации);
• - персонал компании;
• - профсоюз.

Общим у внутренних стейкхолдеров является чувство корпоративной причастности, что не исключает несовпадения их интересов. Например, желание менеджмента в большей автономии противоположно потребности акционеров в большем контроле; желание персонала больших зарплат идет вразрез с планами менеджмента но сокращению издержек и др. Снять противоречия можно за счет сближения интересов разных групп, например с помощью построения системы мотивации, ориентированной на результат деятельности компании в целом. В этом проявляется искусство и профессионализм менеджмента.

Внешние стейкхолдеры - это:

• - органы государственной власти;
• - органы местного самоуправления;
• - потенциальные инвесторы и акционеры;
• - заказчики, клиенты;
• - потребители продукции;
• - поставщики;
• - конкуренты;
• - партнеры;
• - ассоциации, союзы, саморегулируемые организации;
• - научные центры, образовательные учреждения;
• - местное сообщество (включая семьи работников), общественные организации и др.

Корпорации используют два основных метода построения отношений с внешними стейкхолдерами.

Первый метод заключается в установлении партнерских связей. Важной целью этого метода является построение таких отношений, чтобы для стейкхолдера было более выгодно действовать в интересах компании, поскольку в этом случае он достигает и собственных интересов. При этом в отношениях с определенными заинтересованными группами для компании важны краткосрочные взаимодействия, с другими - продолжительные.

Второй метод представляет собой попытку защиты организации от неопределенности посредством использования приемов, предназначенных для стабилизации и прогнозирования воздействий. К ним можно отнести: маркетинговые исследования, создание специальных отделений, контролирующих сферы интересов важных стейкхолдеров (например, соблюдение законов, контроль за экологической безопасностью), усилия по обеспечению согласительных процедур, реклама и связи фирмы с общественностью и др.

Таблица 3.1

Цели, интересы и результаты участников модели КСО

Окончание

На протяжении последних 20 лет интерес менеджеров к вопросу взаимоотношений с заинтересованными сторонами постоянно усиливается. В связи с этим разрабатываются различные методики изучения влияния заинтересованных групп на компанию, способы управления отношениями со стейкхолдерами с учетом их репутации и возможностей. В связи с этим широкое распространение получило разделение КСО на «внутреннюю» и «внешнюю». Рисунок 3.5 отражает основное содержание, вкладываемое в данные понятия.

Рис. 3.5.

А. Керолл предложил использовать для персонификации роли стейкхолдеров матрицу, построенную с учетом типов (уровней) социальной ответственности (как в пирамиде КСО), которая наглядно иллюстрирует многоуровневую ответственность у каждой заинтересованной стороны, соотнося ее с соответствующими ожиданиями, а также позволяет ранжировать по важности состав стейкхолдеров и выявлять противоречия в их интересах (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Матрица заинтересованных сторон

Заинтересованная Тип социальной ответственности

Концепция заинтересованных сторон, получившая широкое распространение, так же, как и классические теории КСО, развивалась параллельно в нормативном и позитивном направлениях. В рамках нормативного измерения исходные начала концепции, ее философские обоснования соотносятся с сущностью КСО, позволяют классифицировать стейкхолдеров в соответствии с их ролевыми функциями и анализировать вопросы персонификации взаимной ответственности каждой заинтересованной стороны (наглядно видно в матрице).

В свете позитивной науки и развития практических подходов реализации нормативных принципов концепция заинтересованных сторон развивает инструментальные подходы, направленные на выяснение того, что необходимо сделать для получения желаемого результата. Это в свою очередь выводит исследователей и практиков на институциональный уровень разработок. В частности, в статье Т. Джонсона «Инструментальная теория заинтересованных сторон: синтез этики и экономики» (1995) обосновано положение о том, что определенные типы этичного поведения приводят к конкурентным преимуществам фирмы. Позитивный подход вводит в систему инструментария КСО такие организационно-правовые действия, как заключение контрактов, проблемы агентских отношений, трансакционных издержек, управленческого оппортунизма, затрудняющего отношения с конкретными заинтересованными сторонами, и др. В этом же ряду располагаются обобщенные модели «стратегического менеджмента заинтересованных сторон», являющегося средством достижения финансовых и иных целей корпорации, и «внутренних обязательств перед заинтересованными сторонами», лежащих в сфере морально-этических принципов.

Как альтернативную рассмотренным инструментальным концепциям заинтересованных сторон следует назвать «модель спроса и предложения КСО» (А. Маквильямс, Д. Зигель), основанную на трактовке КСО как «формы инвестиций» с соответствующими ожидаемыми «результатами». По мнению авторов, существуют два основных источника спроса на КСО - это требования потребителей продукции компании и требования со стороны других заинтересованных сторон (инвесторов, работников, местных сообществ). Приобретая определенные выгоды и удовлетворение своих ожиданий от гарантированного высокого качества результатов деятельности социально ответственных компаний (произведенных товаров, услуг), заинтересованные стороны мотивируют приобщение корпораций к КСО.

Повышение роли государственного регулирования экономики, характерное для современной действительности, усиливает заинтересованность государства, выступающего в роли первичного стейкхолдера, в повышении надежности и легитимности бизнеса. Для корпораций повышение легитимности также важно, потому что э го облегчает доступ к различным ресурсам, возможность эффективно функционировать, не становясь объектом жесткого регулирования. Урегулированный в правовом отношении статус компании, ее государственная регистрация и общественно значимая деятельность, подтвержденная отчетностью, соблюдение норм гражданского, трудового, налогового и иного законодательства являются условиями ее легитимации и признания в различных структурах ее социальной ответственности.

Между легитимностью фирмы и ее социальной ответственностью существует тесная связь: чтобы быть легитимной, фирма должна постоянно демонстрировать различные формы своей восприимчивости и отзывчивости на требования внешней среды, заботу о своих работниках, об экологичности производства, о высоком качестве выпускаемой продукции и т.д." Признанная легитимность фирмы важна для всех стейкхолдеров, так как она выступает определенной гарантией ее надежности.

Естественное желание стейкхолдеров выстраивать отношения с надежными легитимными компаниями является основанием для выработки подходов, позволяющих в определенной мере использовать элементы унификации требований к ним при заключении партнерских соглашений. На определенном этапе развития теории и лучшей практики организации взаимодействия заинтересованных сторон появилась потребность и целесообразность использования инструментов стандартизации 12 в вопросах, связанных с идентификацией компаний на предмет приверженности принципам КСО. Иными словами, стали разрабатываться международные и национальные стандарты, регулирующие корпоративную деятельность компаний.

Одним из первых в 1997 г. был разработан стандарт SA 8000 «Социальная ответственность», который определяет заинтересованную сторону как индивидуальное лицо или группу лиц, имеющих отношение или испытывающих на себе влияние социальной деятельности компании: работники, потребители и инвесторы.

Принципиальное значение имеет создание международного стандарта серии ISO 26000 «Социальная ответственность», который в конце 2010 г. преобразован в стандарт ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответственности». Он отражает широкий спектр вопросов относительно содержания и определения границ социальной ответственности любых организаций (включая бизнес), принципов, следование которым предполагается этим понятием, круга тем, которые определяют основные направления деятельности в данной области (табл. 3.3).

Таблица 3.3

Развитие концепции заинтересованных сторон

В соответствии с данным стандартом «социальная ответственность» (social responsibility) трактуется как ответственность организации за влияние ее решений и деятельности на общество и окружающую среду через прозрачное и этичное поведение, которое содействует устойчивому развитию, включая здоровье и благосостояние общества, учитывает ожидания заинтересованных сторон, соответствует применяемому законодательству и согласуется с международными нормами поведения, к тому же интегрировано в деятельность всей организации и применяется в ее взаимоотношениях 1 *.

В разделе б «Руководство но основным аспектам социальной ответственности» стандарта рассматриваются основные гемы социальной ответственности, каждая из которых включает ряд проблем. Это позволяет любой организации определить свои основные приоритеты ее воздействия на общество и возможные действия для принятия мер с целью устранения проблем и реализации выбранной социальной ответственности.

Понятия, связанные с действиями заинтересованных сторон, вошли в российский государственный стандарт ГОСТ Р 51897-2002 «Менеджмент риска. Термины и определения», в соответствии с которым рекомендуется в рассматриваемом контексте использовать термин «причастная сторона», определяя ее как любого индивидуума, группу или организацию, которые могут воздействовать на риски организации и сами подвергаться воздействию рисков. Согласно данному ГОСТ, причастная сторона включает в себя заинтересованную сторону, но но своему содержанию она имеет более широкое значение.

В разработанном Институтом социальной и этической отчетности (AccountAbility) стандарте АА 100 SES выделены три ступени взаимодействия с заинтересованными сторонами:

• 1) взаимодействие с целью снижения остроты проблемы, происходящее в результате давления и имеющее локальный эффект;
• 2) систематическое взаимодействие с целью управления риском и лучшего понимания заинтересованных сторон;
• 3) комплексное стратегическое взаимодействие с целью обеспечения устойчивой конкурентоспособности.

При этом каждая ступень отражает определенные цели взаимодействия с заинтересованными группами.

Концепция международных стандартов исходит из того, что основой КСО является идентификация заинтересованных сторон и тесное взаимодействие с ними. В целях принятия адекватных решений организация изначально должна выявить основных стейкхолдеров и выработать индивидуальные алгоритмы взаимодействия с ними. В го же время заинтересованные стороны могут и должны помочь организации корректно определить формы совместного решения наиболее существенных проблем. При выборе приоритетов своей социальной политики организация вправе также остановиться на направлениях деятельности, не указанных заинтересованными сторонами, с которыми она консультировалась.

Выработанные мировым сообществом принципы и лучшие практики КСО, элементы которых заложены в международных стандартах, могут служить основой социальных программ конкретных компаний. Но деятельность социально ответственного бизнеса не заменяет обязанностей государства но исполнению установленных Конституцией обязанностей по проведению государственной социальной политики, нацеленной на повышение качества жизни населения.

Выход в свет работы Роберта Эдварда Фримана «Стратегический менеджмент: концепция заинтересованных сторон» (1984) обозначил преобразование концепции заинтересованных сторон в новое самостоятельное теоретическое направление в менеджменте - теорию заинтересованных сторон, формирующее и объясняющее стратегию развития фирмы с точки зрения учета интересов стейкхолдеров. Идея Э. Фримана состоит в представлении сущности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения как набора заинтересованных в ее деятельности сторон, интересы и требования которых менеджеры фирмы должны принимать во внимание и удовлетворять и.

В соответствии с требованиями теории стейкхолдеров современные компании воспринимают их не как элемент внешней среды, а почти как своих коллег. Проводятся совместные заседания с покупателями, поставщиков включают в группы совместного планирования, с конкурентами создаются временные союзы. Особенно тесное взаимодействие компаний с различными группами заинтересованных сторон связано с подготовкой нефинансовой отчетности (социального отчета) компании.

В настоящее время достаточно подробно описан и хорошо зарекомендовал себя на практике инструментарий анализа и идентификации внешнего окружения компании, включающий такие элементы, как карта заинтересованных сторон, таблица интересов стейкхолдеров и матрица «поддержка х сила влияния», интегральная мера оценки окружения бизнеса . В ходе своей деятельности консультации и диалоги с заинтересованными сторонами регулярно проводят крупные российские и иностранные компании, работающие в России, такие как РАО «ЕЭС России», ОАО «ГМК „Норильский никель"», ОАО «РЖД» и др.

Теория стейкхолдеров, как считает Э. Фримаи, «заключает в себе универсальный подход к ведению бизнеса в целом, рассматривая его как часть объединенного моралью мира... Национальные и культурные особенности стран, безусловно, имеют значение, но мне еще не встречалась компания, у которой бы не было покупателей, поставщиков и работников и которая не имела бы отношений с местным сообществом. Думаю, что с позиции создания ценности компании всего мира очень похожи» 16 .

Таким образом, стейкхолдерский подход к началу XXI в. получил свое системное оформление в теоретических разработках, методических материалах и стандартах и стал рассматриваться как составная часть стратегического менеджмента и сфера практической деятельности, нацеленная на формирование и поддержание устойчивых конкурентных преимуществ организации, что достигается активным взаимодействием с многочисленными заинтересованными группами. Это обеспечивает компаниям долгосрочную конкурентоспособность и высокий уровень.

Существует множество определений термина «заинтересованная сторона». Общим для всех этих определений является то, что заинтересованная сторона – это лицо или группа лиц, которые заинтересованы в конкретной ситуации и являются ее активными участниками. Заинтересованную сторону можно также считать субъектом в том плане, что она представляет собой лицо или организацию, выполняющую одно или несколько действий в процессе экспорта или импорта.

Стороны, заинтересованные в упрощении процедур торговли

Сфера упрощения процедур торговли характеризуется множественностью заинтересованных сторон на национальном, региональном или международном уровне в лице представителей государственного и частного секторов. Согласно стандартной модели «покупка-перевозка-оплата» в рамках международной торговой сделки участников таких сделок можно сгруппировать по ролям – заказчик, поставщик, посредник или официальный орган. Ниже перечислены основные заинтересованные стороны по группам:

Субъектов также можно сгруппировать в зависимости от их основной деятельности, т.е. функции, выполняемой ими при осуществлении сделки. Получаем следующие группы:

• Производители, компании розничной и оптовой торговли, активно занимающиеся покупкой и/или продажей товаров.
• Судоходные и транспортные компании, отвечающие за организацию и физическое перемещение товаров или, в случае экспедиторских и логистических фирм, обеспечивающие их коммерческую перевозку.
• Другие транспортные посредники, такие как администрации портов и аэропортов, операторы терминалов, стивидорные фирмы и операторы складов, занимающиеся физическим перемещением товаров.
• Коммерческие банки и страховые компании, используемые субъектами торговли для оплаты товаров, уплаты пошлин и налогов, страхования товаров при их перевозке, страхования транспортных средств и внесения средств в качестве гарантий и залогового обеспечения .
• Другие посредники, участвующие в выполнении процедур, в т.ч таможенные брокеры и операторы «единых окон», предоставляющие услуги одному или нескольким участникам цепочки поставок, как правило, в форме обработки данных или обеспечения информационного обмена.
• Правительственные или государственные органы, представленные распорядительными органами, государственными ведомствами или министерствами на государственном и федеральном (региональном) уровнях. Их основная роль/вид деятельности – санкционирование и контроль перемещения товаров через границу, и обеспечение соблюдения национального законодательства.

Роль ассоциаций

Еще одной группой заинтересованных сторон являются отраслевые или торговые ассоциации, представляющие интересы множества членов. Ассоциации могут быть организованы по отраслевому принципу (например, советы грузоперевозчиков) или представлять интересы частного в целом (например, торговая палата, ассоциация нанимателей). Ассоциации могут быть организованы на международном или региональном уровне. Международная ассоциация воздушного транспорта (ИАТА) и Международная федерация транспортно-экспедиторских ассоциаций (ФИАТА) являются примерами международных транспортных организаций , в то время как Международная торговая палата представляет собой ассоциацию торговых палат. Обычно такие ассоциации создаются с целью реализации интересов их членов при формировании национальной политики, а также обмена информацией между членами. Торговые и промышленные ассоциации являются важным элементом процесса консультаций, потому что, как правило, отдельные компании/учреждения не имеют возможности следить за консультационными процессами и участвовать в них ввиду дефицита времени и информации. Таким образом, государственные органы принимают участие ассоциаций в качестве заинтересованной стороны в составе органов по упрощению процедур торговли.

Выявление заинтересованных сторон

Различные стороны, заинтересованные в упрощении процедур торговли, так или иначе связаны друг с другом. Обычно они вовлечены в комплекс взаимоотношений и взаимозависимостей, которые определяют их поведение и отношение друг к другу. Анализ заинтересованных сторон позволяет точно определить стороны, заинтересованные в упрощении процедур торговли на национальном уровне, а также дает информацию о том, почему их необходимо вовлечь в процесс и каковы их интересы.

УДК 334.02 В.В. ГРАБАРЬ, к.филос.н., доцент, декан факультета профессиональной

переподготовки

Пермский филиал ФГАОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», г. Пермь, ул. Студенческая, 38 Электронный адрес: [email protected]

М.М. САЛМАКОВ, директор

Венчурный фонд «BadCasper», г. Пермь, ул. Мира, 26 Электронный адрес: [email protected]

анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты

Одними из самых обсуж-Тематика управления заинтересованными даемых тем в менеджменте

сторонами активно развивается, что обусловле- последние два десятилетия но ростом понимания роли заинтересованных,

были модели и теории, касаю-сторон как в хозяйственной деятельности компа- ^ "

нии в целом, так и в проектах в частности. Одна- щиеся ^гате^тошнньгс сто-ко применительно к проектному управлению она рон , Установлено, недостаточно проработана, чему и посвящена что наилучших результатов

данная статья. добиваются компании, взаимо-

действующие со своими заин-Ключевые слова: заинтересованные сторо- тересованными сторонами , ны; управление проектами; управление заинте- они создают ценность для всех ресованными сторонами сторон, а не только для акцио-

Распространение практик управления проектами включает проблему управления заинтересованными сторонами в проектном менеджменте. Механизмы управления заинтересованными сторонами, взятые из стратегического менеджмента, не могут быть транслированы на менеджмент проекта, так как проектное управление носит тактический характер, требует быстрых, активных действий и столь же оперативного управления заинтересованными сторонами.

Фирмы быстрее добиваются успеха, когда они соотносят свои внутренние ресурсы и возможности с потребностями внешнего окружения (заинтересованных сторон) . При этом влияние заинтересованных сторон на исход и успех проекта существенно выше, чем в корпоративном управлении, так как проекты конечны, хозяйственная деятельность в них более интенсивна. При этом, однако, методология их анализа находится в начале разработки.

Велико число моделей для измерения успеха проекта . Все они, при концентрации только на организации и потребителе, заказчике и команде проекта, снижают возможности успеха проекта .

Более целесообразно оценивать успех проекта с точки зрения различных заинтересованных сторон, где результирующим показателем является степень их общей удовлетворенности . Такая логика расширения факторов, определяющих успех проекта, приводит к пониманию того, что наиболее целесообразно оценивать успех проекта с позиций всех заинтересованных

36 © Грабарь В.В., Салмаков М.М., 2014

сторон, анализировать их, балансировать интересами заинтересованных сторон, управлять ими.

Заинтересованная сторона - любая группа или индивид, способная влиять или влияющая на достижение цели организации , на способность предприятия приносить доход, а также все бенефициары и источники риска . Под заинтересованными сторонами понимаются как субъекты хозяйственной деятельности, состоящие в прямых экономических отношениях с организацией , так и все общество в целом и каждый его член в отдельности .

Существует большое количество подходов к классификации заинтересованных сторон : первичные и вторичные; прямые и косвенные; общие и специализированные; стратегические и этические; нормативные, косвенные и опасные (спящие) заинтересованные стороны.

А. Менделоу анализирует заинтересованные стороны в зависимости от их интересов и их власти, соответственно способности влиять на деятельность предприятия и желанием делать это. Интегрированный показатель -влияние заинтересованной стороны, определяется путем перемножения власти и интереса.

Расширением модели А. Менделоу можно назвать типологию Р. Митчелла (рис. 1). В основе типологии - три фактора: законность, значимость и срочность, т.е. юридическая легитимность отдавать указания, сила влияния заинтересованной стороны на предприятие, минимально необходимая скорость ответов на запросы заинтересованной стороны.

Стороны, которым присуща только одна характеристика, являются скрытыми, бездействующими. Заинтересованные стороны, которым присущи две характеристики, являются выжидающими. Набольшим влиянием обладают заинтересованные стороны, влияние которых узаконено, значимо, и которые решают вопрос в кратчайшие сроки (категорическая группа).

Становится ясно, какой же из заинтересованных сторон необходимо уделить большее внимание, а какой меньше.

Опасная группа

Рис. 1. Модель Р. Митчелла

Угроза к Защита

Наблюдение

Вовлечение

Взаимодействие

В свою очередь, Г. Саваж не только классифицирует заинтересованные стороны, но и предлагает наиболее уместные стратегии взаимодействия с ними, что отражено на рис. 2.

Рис. 2. Модель Г. Саважа

Взаимодействие

Его типология и стратегии основаны на определении потенциала (вероятности) заинтересованной стороны нанести ущерб организации и ее потенциала (готовности) к сотрудничеству.

При высоких вероятностях взаимодействия и угрозы рекомендуется придерживаться стратегии взаимодействия (переговоров). При высокой угрозе и низком взаимодействии - придерживаться стратегии защитника. Когда у заинтересованной стороны наблюдается высокий уровень взаимодействия при низкой угрозе, рекомендуется использовать стратегию вовлечения.

С заинтересованными сторонами с низким уровнем угрозы и с низким уровнем кооперации - придерживаться стратегии наблюдения с целью отслеживания изменения их статуса. Менеджерам следует большое внимание уделять тем стейкхолдерам, которые обладают высоким потенциалом к кооперации, так как взаимодействие с ними может принести большую пользу в будущем и активно содействовать перемещению заинтересованных сторон из менее привлекательного сегмента в более привлекательный.

А. Фридман и С. Майлс включают в список заинтересованных сторон потребителей, сотрудников, местное сообщество, поставщиков и дистрибьюторов, акционеров, СМИ, общество в целом, бизнес-партнеров, будущие и прошлые поколения, представителей научного сообщества, конкурентов, гражданское общество, представителей заинтересованных сторон со своими интересами, инвесторов, органы государственной власти.

В контексте проектного управления перечень и характеристики заинтересованных сторон - ключевых участников проекта можно найти в Своде знаний об управлении проектами РМВоК: менеджер проекта; заказчик/пользователь; исполняющая организация; члены команды проекта; команда управления проектом; спонсор; офис управления проектом (РМО).

Совместим два перечня заинтересованных сторон проекта, разделив их на внутренние и внешние, и выявим их ключевые интересы. На проект влияют:

Его внутренние заинтересованные стороны, которые непосредственно участвуют в реализации проекта (менеджер проекта, команда управления проектом, члены команды проекта, офис управления проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики проекта);

Внешнее окружение проекта, внутренняя среда компании, в рамках которой реализуется проект (кредиторы компании, акционеры компании, менеджмент компании, бизнес-партнеры компании, сотрудники компании, будущие поколения, прошлые поколения, представители заинтересованных сторон, внутрикорпоративные потребители);

Внешнее окружение компании, все бизнес окружение, в котором функционирует организация (внешние потребители, местное сообщество, СМИ, общество в целом, научное сообщество, конкуренты, гражданское общество, органы государственной власти).

Для каждой группы лиц, относящихся к заинтересованным странам проекта, можно определить их основные интересы (таблица).

Основные заинтересованные стороны проекта и их интересы

Наименование стейкхолдера Основные интересы стейкхолдера

Внутренние заинтересованные стороны проекта

Менеджер проекта Выполнение проекта Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост

Команда управления проектом Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост

Члены команды проекта Будущая защищенность их рабочих мест Рост заработной платы Карьерный рост

Офис управления проектами Сохранение баланса портфеля проектов Достижение целевых КР1

Инвесторы проекта Получение запланированной доходности проекта

Поставщики проекта Выполнение взятых на себя обязательств Четкая постановка технического задания

Внутрикорпоративные заинтересованные стороны проекта

Кредиторы компании Своевременная выплата обязательств Сохранение текущего уровня риска, выраженного в целевых показателях

Акционеры компании Рост доходности компании Рост дивидендных выплат Рост стоимости компании

Менеджмент компании Достижение компанией целевых показателей КР1 Рост размера компенсации Сохранение текущего положения Развитие компании

Бизнес партнеры компании Сохранение долгосрочных отношений с компанией

Прочие сотрудники компании Рост заработной платы Сохранение рабочих мест Карьерный рост

Будущие поколения Создание потенциала для развития компании в будущем

Окончание таблицы

Прошлые поколения Сохранение преемственности стратегии

Представители Улучшение положения подопечных

заинтересованных сторон заинтересованных сторон

Внутрикорпоративные Выполнение поставленного технического

потребители задания точно в срок Упрощение ведения деятельности

Внешние заинтересованные стороны проекта

Внешние потребители Удовлетворение потребностей

Местное сообщество Сохранение окружающей среды Модернизация окружающего пространства

СМИ Создание информационных поводов

Общество в целом Улучшение текущего положения

Научное сообщество Получение материалов для проведения исследований

Конкуренты Рост их доли на рынке Рост их капитализации

Гражданское общество Защита интересов граждан Развитие института гражданского общества

Органы государственной власти Выполнение требований органов государственной власти Увеличение размера отчислений в бюджет Поддержка реализуемой стратегии развития

Тем не менее методики и инструменты анализа заинтересованных сторон проекта, при всей существующей в этом потребности, нуждаются в разработке.

Подход авторов к анализу заинтересованных сторон состоит из трех уровней такого анализа. Первый уровень отвечает за общий анализ групп заинтересованных сторон и является симбиозом подходов Г. Саважа и Р. Митчелла (рис. 3).

Размер окружностей, обозначенных на рис. 3, - интегрированная степень влияния конкретной заинтересованной стороны, которая, в свою очередь, зависит от законности, срочности и значимости ее требований.

Рис. 4. Анализ заинтересованных сторон. Уровень 2

Рис. 5. Анализ заинтересованных сторон проекта. Уровень 3

Второй уровень анализа представляет собой детализацию заинтересованных сторон и их связей в каждом сегменте: защита, вовлечение, наблюдение, взаимодействие (рис. 4).

Третий уровень анализа представляет собой индивидуальный поведенческий и мотивационный профиль конкретной стороны, позволяющий максимально эффективно оценить и управлять взаимоотношениями с ней (рис. 5). За основу индивидуального управленческого профиля приняты интересы основных заинтересованных сторон, представленные выше.

Алгоритм анализа таков: менеджер выявляет все ключевых группы заинтересованных сторон, проводит экспертную оценку степени угрозы, исходящей от них, их готовности к взаимодействию, законности, срочности и значимости их требований, результаты анализа вносит в вышеобозначенную модель и строит график.

Далее проводит выявление основных ключевых лиц (движущих сил) в каждом сегменте, группе заинтересованных сторон, а также их интересов. На основе полученных результатов строится локальная карта заинтересованных лиц, отражающая их интересы и взаимосвязи, а затем для целевых заинтересованных лиц строятся индивидуальные поведенческие профили.

Определить вес (значимость) заинтересованной стороны на карте возможно по средневзвешенным экспертным оценкам власти, законности и срочности (Р. Митчелл) по следующей формуле (1):

Вес (значимость) заинтересованной стороны = , .

к х власть + п х законность + т х срочность,

где к, п, т - весы критериев.

Значимость каждого критерия (власть, срочность, законность) определяется распределением между ними 100 баллов. По оценке экспертов были получены следующие результаты:

Коэффициент к (вес критерия Власть) составляет 40%;

Коэффициент п (вес критерия Законность) составляет 40%;

Коэффициент т (вес критерия Срочность) составляет 20%.

Таким образом, конечный вид формулы веса (значимости) заинтересованной стороны (2) принимает следующий вид:

Вес (значимость) заинтересованной стороны = 0,4 х власть + 0,4 х законность + 0,2 х срочность.

Далее эксперты команды проекта оценивают каждый из критериев (власть, законность и срочность) по трехбалльной шкале, в которой 0 баллов - минимальный уровень (или полное отсутствие критерия), 1 балл - средний уровень, 2 балла - максимальный уровень присутствия критерия у заинтересованной стороны.

Таким образом, значимость каждой заинтересованной стороны может варьироваться от 0,2 балла до 2 баллов.

Определим границы состояний заинтересованных сторон:

Бездействующее состояние - от 0,2 балла до 0,7 балла (нижние 30%);

Выжидающее состояние - от 0,71 балла до 1,5 балла;

Местоположение заинтересованной стороны на матрице относительно пары «угроза - взаимодействие» выявляется также экспертами. Каждый эксперт оценивает угрозу от заинтересованной стороны и степень ее готовности к взаимодействию на основе семибалльной шкалы. 7 баллов соответствуют максимальной степени угрозы и максимальной степени готовности к взаимодействию, а 1 балл - минимальной степени угрозы и минимальной готовности к взаимодействию.

Схема распределения баллов по осям представлена на рис. 6. В соответствии с представленной схемой:

От 1 до 3 баллов - низкая степень угрозы со стороны заинтересованной стороны и низкая готовность к взаимодействию;

4 балла - промежуточный результат. При большом количестве заинтересованных сторон, находящихся в данном промежутке по любой из осей, необходимо проведение дополнительных оценок;

От 5 до 7 баллов - высокая степень угрозы со стороны заинтересованной стороны и ее высокая готовность к взаимодействию.

К заинтересованным сторонам, находящимся в определенном сегменте, необходимо применять соответствующие стратегии взаимодействия, которые описаны выше.

Взаимодействие

Взаимодействие

Крупные проекты с большим количеством заинтересованных сторон предпочтительнее для применения модели. Однако это не означает, что ее использование не может принести результатов в малых и средних проектах. Так, в ходе работы над статьей было проведено предварительное тестирование данного подхода на малых проектах, давшее положительные результаты.

Рис. 6. Распределение баллов по осям

Предложенный подход позволяет провести эффективный анализ заинтересованных сторон проекта, наглядно отразив их интересы и предлагая стратегии взаимодействия с ними.

Вопросы персонализации процесса управления заинтересованными сторонами, разработки их индивидуальных мотивационных профилей, уточнения взаимосвязей между заинтересованными сторонами требуют дальнейшей проработки.

Список литературы

1. Carroll A.B. Business and Society: Ethics and Stakeholders. Cincinnati: South-Western, 1989.

2. Cochran P. The Toronto Conference: Reflection on Stakeholder Theory // Business & Society. 1994. Vol. 33, № 1. P. 95-98.

3. Donaldson T., Preston L. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20, № 1. P. 65-91.

4. Freeman R.E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management // Blackwell Handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell, 2001.

5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 2006.

6. Frooman J. Stakeholder Influence Strategies // Academy of Management Review. 1999. Vol. 24, № 102. P. 191-205.

7. Gibson K. The Moral Basis of Stakeholder Theory // Journal of Business Ethics. 2000. Vol. 26, № 3. P. 245-257.

8. Hardly C., Phillips N. Strategies of Engagement: Lessons from the Critical Examination of Collaboration and Conflict in an Interorganosational Domain // Organizational Science. 1998. Vol. 9. P. 217-230.

9. Henderson R., Mitchell W. The Interactions of Organizational and Competitive Influences on Strategy and Performance // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. P. 5-14.

10. MendelowA. "Stakeholder Mapping", Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1991.

11. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22, № 4. P. 853-888.

12. Pesqueux Y., Damak-Ayadi S. Stakeholder Theory in Perspective // Corporate Governance. 2005. Vol. 5, № 2. P. 5-21.

13. Phillips R. Stakeholder Theory and Organization Ethics. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.

14. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth // Stanford: CA, Stanford University Press, 2002.

15. RadP.F. Project Success Attributes // Cost Engineering. 2003. Vol. 45, № 4. P. 23-29.

16. Savage G.T., Nix T.W. Whitehead and Blair. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders // Academy of Management Executive. 1991. Vol. 5, № 2. P. 61-75.

17. Shackman N.A. Reframing the Debate between Agency and Stakeholder Theories of the Firm // Journal of Business Ethics. 1999. Vol. 19, № 4. P. 319-334.

18. Shanbar A., Levy O., Dvir D. Mapping the Dimension of Project Success // Project Management journal. 1997. Vol. 28, № 2. P. 5-13.

19. Stuckenbruck L.C. Who Determines Project Success? // Proceedings of 18th Annual Seminal / Symposium (Montreal, Canada). Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1986. P. 85-93.

20. Tuman J. Models for Achieving Project Success Through Team Building and Stakeholder Management // The AMA Handbook of Project Management / ed. by P.C. Dinsmore. N.Y.: AMACOM, 1993.

21. Wideman M.R. How to Motivate All Stakeholders to Work Together // Field Guide to Project Management / ed. by D.I. Cleland. USA: International Thompson Publishing Company, 1998.

22. Winn M. Building Stakeholder Theory with a Decision Modelling Methodology // Business & Society. 2001. Vol. 40, № 2. P. 133-166.

23. Wolfe A., Putler D.S. How Tight Are the Ties that Bind Stakeholder Groups? // Organizational Science. 2002. Vol. 13, № 1. P. 64-82.

В предыдущем параграфе была рассмотрена деятельность организации изнутри. Однако необходимо иметь в виду, что организация не существует в космосе, она ведет свою деятельность в определенном окружении, влияющем на ее процессы. Условно это окружение можно представить в виде схемы (рис. 1.7).

Все показанные взаимодействия, естественно, двусторонние. Каждое из них предусматривает денежные отношения, но в каждом случае - свои. Рассмотрим их подробнее.

Учредители. Это круг лиц, которые не только создают организацию, но впоследствии несут ответственность за ее существование, внесение изменений в виды деятельности, размеры организации, переназначение высшего руководства и т.п. Учредители изначально выполняют важную работу. Во-первых, они придумывают организацию, после чего соглашаются о той доле, которую каждый из них готов внести для ее учреждения. Главной темой обсуждения является вопрос о том, для чего новая организация создается и что ожидается в качестве результата ее деятельности. Во-вторых, все предварительные договоренности учредители оформляют документально и заверяют юридически. Это включает такие значимые моменты, как:

• выбор направлений (видов) деятельности;
• определение типа организации, формы собственности;
• выбор названия организации (важно, поскольку не должно повторяться ни одно название из государственного реестра);
• определение адреса местонахождения фирмы;
• выбор банков, с которыми будет работать организация 1 ;
• выбор логотипа и формы печати организации;
• определение размера уставного капитала;
• определение номинала акций (в случае акционерной компании), а также размера и способов получения дивидендов;
• определение периодичности проведения общих собраний учредителей, включая перечень ситуаций, когда должны созываться внеочередные собрания;
• написание устава, включающего все вышеперечисленные положения, и утверждение его общим собранием учредителей, оформляемое отдельным протоколом, для чего предварительно требуется подписание устава всеми учредителями и получение оригиналов печатей учредителей, являющихся юридическими лицами 2 ;
• получение разрешений надзорных органов (Энергонадзор, Котлонадзор, Санэпиднадзор и т.п.) на отдельные виды деятельности;
• регистрация устава в регистрационной палате;
• получение кодов статистики (ИНН, БИК, ОКПО, ОКОНХ и др.) в Росстате;
• формирование уставного капитала;
• открытие банковских счетов, получение реквизитов;
• изготовление печати организации;
• прохождение аккредитации и получение лицензии на право ведения главных видов деятельности, определенных в уставе;
• выпуск и распределение акций;
• выбор и назначение генерального или исполнительного директора (англ, chief executive officer , CEO)]
• определение порядка отчетности.

" Важный момент для организаций, которые планируют заниматься внешне

торговой деятельностью. В России для разных видов валют (евро, доллар, йена, крона и т.д.) открываются отдельные валютные счета, но не все банки предоставляют обслуживание по всем кодам валют. Правда, в последние годы появилась возможность использования «всеядных» интернет-услуг. Могут возникнуть сложности, связанные с получением оригиналов подписей и печатей иностранных учредителей, поскольку на регистрацию устава отводится ограниченное время.

Могут возникнуть и другие требования, но приведенного списка уже достаточно, чтобы понять, что изначальная работа учредителей - не пустая формальность. Более того, тщательность выполнения каждого из вышеперечисленных условий (которые, по сути, являются первичными требованиями) в будущем может отразиться на качестве деятельности учреждаемой организации. Поэтому здесь следует обратиться к главной концепции управления качеством, попытаться предвидеть любые ситуации и проанализировать возможные неприятности, которые могут возникнуть в ходе выполнения работ. Отметим, что внесение любых изменений в главный документ - устав потребует повторения практически всей процедуры регистрации, что приведет к дополнительным затратам времени и денег.

Высшее руководство. Основные функции высшего руководства были рассмотрены в параграфе 1.1. Поэтому здесь мы остановимся на тех качествах и личностных особенностях, которыми должен обладать высший руководитель, чтобы успешно управлять деятельностью организации. В ходе проведения «мозговых атак» были выявлены разные качества, которые студенты оценивали как высшие приоритеты (например, любопытство, агрессивность и др.). Однако представляется, что главным, приоритетным качеством является коммуникабельность. Поскольку высшей ценностью организации является персонал, от мотивации которого и зависит качество, то если руководитель не умеет налаживать отношения с персоналом (заметьте - не наоборот), он явно не на своем месте.

Следующее качество - открытость к обучению и знания в области профессионального менеджмента. Это важно по той причине, что научный менеджмент - динамичная и быстро изменяющаяся наука. Поэтому, если ваш высший руководитель упустит что-то из последних достижений, ваша организация проиграет в конкуренции. Именно поэтому на Западе уже давно в практику вошло приглашение на должность СЕО профессионалов, подтвердивших свою компетентность в других организациях. При этом с ними заключаются договоры на определенный срок, которые впоследствии могут быть пересмотрены. Конечно, высшим руководителем может быть назначен один из членов совета учредителей, которому все доверяют, но при этом требуется, чтобы он был компетентен.

Что касается знаний в профессиональной сфере деятельности, то возможно, что кто-то считает их высшим приоритетом, но они не столь обязательны, как умение управлять. У руководителя есть подчиненные-профессионалы, которые могут дать необходимые подсказки. Тем не менее управлять (т.е. принимать решения, важные для организации) невозможно без понимания специфики деятельности. Чтобы разрешить этот вопрос, следует вспомнить об «открытости к обучению». Руководитель должен обладать способностью к постановке задач - не изданию приказов, а однозначной и недвусмысленной формулировке требований к исполнителям. Это также означает, что он должен уметь грамотно излагать мысли (хотя логике и риторике тоже можно научиться).

И наконец, руководитель должен быть образцом для подражания. Поэтому опрятность, аккуратный внешний вид - необходимость, а не дань моде. Вряд ли сотрудники захотят получать задания, а тем более разносы от человека, сидящего в красивом кабинете в большом кресле небритым и в рваных заношенных джинсах. К тому же сотрудники будут позволять себе такое же поведение, так как сотрудники - это всегда отражение своего руководителя, а сама компания - отражение ее владельца. Кроме того, неизбежно встанет вопрос о доверии к начальнику.

Персонал. Как показано на рис. 1.7, персонал приносит в организацию свой труд, взамен получает деньги, в данном случае - заработную плату.

Заказчики и поставщики. Их взаимодействие с организацией характеризуется двумя разнонаправленными потоками: в однусторону направляется продукция и/или услуги, в другую - деньги. Однако деньги заказчик заплатит только в случае, если он будет удовлетворен качеством выполнения заказа. Но вначале заказчик должен вам этот заказ предоставить, для чего его следует найти и наладить с ним отношения (см. параграф 1.2).

Кредиторы. Это организации или люди (частные лица), а также государственные органы, которые могут предоставить организации деньги под проценты на условиях их возврата . Кредиторов не следует путать с инвесторами и спонсорами. Последние могут вложить свои средства, не рассчитывая на их возврат, но при этом они рассчитывают на повышение своего имиджа. В некоторых кругах такие акции ценятся гораздо выше, чем, например, реклама. Инвесторы могут быть не заинтересованными в процентах. Более того, вкладывая в проект деньги или оборудование, они могут не рассчитывать на их возврат. Их главный интерес обычно состоит в развитии организации с целью последующего взаимовыгодного сотрудничества.

Государство. На рис. 1.7 взаимодействие государства с организацией обозначено словом «Инфраструктура». Под ней подразумеваются те основные функции, без которых существование и деятельность организации невозможны и которые относятся к прерогативе исключительно государства. К таким функциям относятся: 1) законодательство; 2) правовая база; 3) регистрация прав собственности (включая регистрацию вновь учреждаемых организаций); 4) защита правопорядка и разрешение споров между юридическими лицами, для чего существуют специальные органы (арбитражные суды); 5) надзорные функции (направленные на защиту интересов государства и населения); 6) налогообложение; 7) ведение земельного кадастра; 8) предоставление прав землепользования; 9) таможня и др. Перечень может быть продолжен, однако главное - эти функции не уполномочен исполнять никто, кроме государственных органов. И в обмен на все эти услуги государство заинтересовано в получении от организации только одного - налогов .

Общество. Все предыдущие участники взаимодействия с организацией в той или иной степени являются представителями общества в целом. По сути, общество предоставляет организации все необходимое для ее деятельности. Может сложиться ситуация, когда результаты деятельности организации жизненно необходимы для общества, но они неизбежно наносят, например, вред окружающей среде или приводят к потреблению огромного количества энергии, или создают шумовой фон, превышающий допустимые нормы, и т.п. И рядовые члены общества начинают против этого возражать, собирать митинги, обращаться в вышестоящие инстанции с жалобами, подлежащими обязательному рассмотрению. В этом случае нет другого выхода, как через посредство государственных органов, на основании веских аргументов (сформулировать которые должно руководство организации, осуществляющее представительскую функцию) попытаться уладить конфликт 2 . От деятельности любой организации общество вправе рассчитывать на повышение жизненного уровня населения. И если это не так (т.е. организация работает «только на себя»), то общество вправе поднять вопрос об оправданности ее существования и возможности ее ликвидации.

Выводы. Во-первых, из рис. 1.7 видно, что «обрыв» любой из указанных «спиц колеса» приведет к «остановке движения», т.е. к невозможности существования организации 3 . Во-вторых, организация существует и функционирует во внешней среде, которая характеризуется многими составляющими: законодательной, правовой, социальной, макроэкономической, микроэкономической, демографической, природной и др. Воздействовать на внешнюю среду организация практически не может, она способна только внести вклад в ее улучшение путем выполнения своей миссии . Поэтому влияние внешней среды организация обязана учитывать при проектировании и ведении своей деятельности. В-третьих, если организация намерена заниматься самосовершенствованием, то она не должна рассчитывать на помощь вышеперечисленных «участников» ее деятельности (к сожалению, такова российская практика в условиях рынка). Поэтому улучшить себя организация может только изнутри (или, как прежде провозглашали, «за счет мобилизации внутренних ресурсов»). Это единственный путь, и именно для его реализации разработаны модели систем менеджмента качества, которые содержат рекомендации по улучшениям.

• Как кредит может рассматриваться также предоставление оборудования.
• Не следует к этому относиться скептически - вопрос состоит не в размере ставки налогообложения, а в том, на что расходуются государством получаемые налоги. Примером может служить ситуация со срочным ремонтом или прокладкой дорог, проводимых в ночное время суток и нарушающих покой граждан. Часто встречаемое возражение - кредиторы. Однако в условиях рынка без кредиторов (в том или ином виде) или без спонсоров, или без инвесторов не обходится практически ни одна организация.
• Например, риторический вопрос: может ли организация снизить ставку налогообложения? Ответ очевиден. Как правильно понимать это определение? Что значит «бесконечно многие качества»? Обычно автор объясняет это на примере с двумя столами, внешне абсолютно одинаковыми. Но если измерить геометрические размеры столов с точностью до 0,01 мм, то обнаружится разница. Если оценить текстуру их поверхности, то также найдутся различия. Если обратиться на уровень молекулярной структуры - тем более. То есть чем глубже мы проводим анализ различий, тем больше их обнаруживается, что и выражается в «бесконечном количестве качеств». Это значит, что не существует двух, даже одинаковых по виду или назначению предметов - они по каким-то качествам отличаются.

В организационную архитектуру компании вкрапливаются «возвышенности» проектных структур. Эти «островки развития» бизнеса выделяются на «глади» операционной деятельности. Вершины проектов возглавляют их лидеры – проектные менеджеры. От них концентрическими лучами отходят связи с людьми, которые имеют к проекту прямое или опосредованное отношение. Таков виртуальный образ современных предприятий, в которых культура проектного управления развита. Анализ заинтересованных сторон важен для PM в силу значимости для результатов подотчетной задачи.

Понятие заинтересованных лиц в проекте

Полезно вспомнить о понятии стейкхолдеров в системе управления предприятием. Это сотрудники или сторонние лица (физические и юридические), которые имеют определенный интерес к компании как системе, ее элементам или их свойствам. Подобная заинтересованность, связанная с ожиданиями и потребностями людей, сводится к положительному или отрицательному влиянию на результаты деятельности.

Управление проектами принимает во внимание причастные субъекты, имеющие интересы и иногда ответственность, а также реализующие собственные роли в отношении проектов. Стейкхолдеры, они же заинтересованные стороны проекта (ЗС), как объект управления обретают особенное значение в силу высокой динамичности, ограниченности во времени и в ресурсах. Самый краткий перечень держателей интересов в проектах выглядит следующим образом:

• команда проекта;
• инвесторы;
• общественные организации;
• органы власти;
• партнеры по бизнесу;
• потребители;
• конкуренты;
• заказчик.

Анализ заинтересованных сторон должен производиться с учетом важного методологического посыла. Он состоит в том, что действия заинтересованных сторон основываются не столько на экономическом интересе группы или фирмы, сколько на субъективной позиции в отношении к PM, проекту, первому лицу компании или бизнесу в целом.

Существует несколько классификаций стейкхолдеров проектов. Наиболее рабочая классификация опирается на фактор вхождения лиц в проект и компанию. Исходя из этого, строится управление и взаимодействие со stakeholders. Следует различать внутренние, внутрикорпоративные и внешние группы интересов и влияния. Предлагаю вашему вниманию модель проектного участия внешних и внутренних стейкхолдеров.

Состав stakeholders проекта и взаимосвязи с внешним и внутренним аспектом

Внутрипроектные заинтересованные стороны (например, куратор и руководитель проекта) действуют индивидуально и в групповом режиме. Напомним, что последовательно создаются рабочая группа, команда управления проектом и . Менеджер несет ответственность за анализ проекта как объекта управления, должен понимать его особенности и, самое главное, представлять возможности и угрозы, исходящие от окружения.

Также PM заботят внешние заинтересованные стороны и источники их влияния. Напомним, что это субъекты, которые в проекте непосредственно не участвуют, но оказать влияние на реализацию проекта могут. Их интересы и рычаги воздействия нужно проанализировать. Карта заинтересованных сторон, как и другие инструменты анализа, основывается на концепции ЗС.

Продвижение интересов корпорации (предприятия) в форме социального развития коллектива и активизации участия в жизни гражданского общества нашло свое воплощение в доктрине КСО (корпоративная социальная ответственность). В современном обществе социальная ответственность корпораций постепенно обретает все большую значимость. Она растет в связи с возникновением в глобальной и локальных средах обитания человека многообразных вызовов (экология, геополитика, социально-экономические проблемы и т.п.).

КСО предполагает многофакторный системный поход к вопросам развития персонала, его здоровья и безопасности на рабочих местах, к экологии, социальной ответственности в регионах деятельности. Социальная ответственность предполагает тесное сотрудничество с органами власти, государственными учреждениями и общественными организациями в вопросах социального обеспечения.

Парадигма КСО совершенно по-новому смотрит на развитие бизнеса, его реструктуризацию и организационные преобразования. В их контекст все чаще включаются согласовательные процедуры с партнерами, поставщиками, покупателями и трудовыми коллективами. Иными словами, среди топ-менеджмента мирового и российского бизнеса вырастает поколение, которое всерьез учитывает ответственность бизнеса перед обществом и персоналом. Постепенно это приходит в норму делового стиля.

Как связаны с этим заинтересованные лица проекта? Дело в том, что концепция заинтересованных сторон явилась логическим дополнением и развитием КСО. Заинтересованные лица и есть субъекты, приглашаемые в систему КСО, для учета их интересов на ранжированной основе. Берем ли мы мегапроект или проектную задачу небольшого масштаба, КСО как новая идеологическая модель постепенно проникает в их организационную ткань.

У теории заинтересованных сторон большое число разработчиков, но основателем считается Р. Фриман (R. E. Freeman, Мичиганский университет, 1984 год). Концепция рассматривает взаимоотношения проекта как объекта управления с людьми, группами людей и организациями, интересы которых определяются самим проектным событием, его реалиями как таковыми. Сам проект и управление им превращается в особое абстрактное явление, некой совокупностью взаимодействий его stakeholders.

Стратегическое управление как верховная методология выступает одним из ключевых направлений применения концепции ЗС. А одним из инструментальных средств концепции является модель Митчела. Разработчик методики предлагает устанавливать значимость заинтересованных лиц посредством нескольких атрибутов: законности, срочности и власти. Данные атрибуты принадлежности к стейкхолдерам находятся в динамическом равновесии. Визуальная интерпретация модели представлена вашему вниманию далее.

Модель идентификации значимости заинтересованных сторон

Процедуры первичного анализа ЗС

Разбирая фактическое состояние дел по модели Митчела, аналитики способны определить наиболее значимые заинтересованные лица и группы. Естественно, что к таковым относятся стороны, обладающие наибольшей узаконенной властью, требования которых исполняются в кратчайшие сроки. Управление анализом производится с использованием коллегиальной экспертизы и методов мозгового штурма. Сочетание концентрических кругов с внесенными в них группами стейкхолдеров дают первый посыл для выработки стратегии взаимодействия с ними и достижения лучшего результата для целей проекта. Для того чтобы лучше установить принадлежность заинтересованных сторон к определенной группе, целесообразно использовать следующую классификационную таблицу.

Основные заинтересованные лица проекта и их интересы

Хорошим способом первичного анализа заинтересованных сторон служит метод Г. Саважа. Он предполагает не только углубленную классификацию ЗС, но и стратегические модели работы с заинтересованными лицами на основе матричного подхода. Метод основан на оценке ЗС с точки зрения их способности нести в себе определенные угрозы проектным событиям или вступать во взаимодействие в интересах общего дела. В итоге Г. Саваж предлагает в зависимости от оценки выбирать одну из типовых стратегий: «Вовлечение», «Взаимодействие», «Наблюдение» и «Защита».

Благодаря этой логике строится матрица анализа заинтересованных сторон. Эта матрица представляет собой график-таблицу с четырьмя названными выше секторами. Если диагностика показывает ЗС с невысоким уровнем готовности к кооперации и низкой степенью угрозы, выбирается стратегия наблюдения за стороной и отслеживания ее динамики. Когда сторона стремится к взаимодействию, но при этом несет в себе большие угрозы проекту, целесообразно избирать активное взаимодействие с ним. Вашему вниманию представляется пример матрицы Саважа.

Анализ ЗС по модели Г. Саважа

Матрица анализа ЗС включает в себя также схему связей между сторонами и изображение уровня их влияния на проект. Радиус окружностей, соответствующих каждой ЗС, свидетельствует о величине ее влияния. Влияние формируется в результате многофакторной интеграции по показателям законности требований ЗС, их значимости и срочности.

Анализ проектного окружения на основе карты ЗС

Для того чтобы грамотно идентифицировать стейкхолдеров проекта, используется карта заинтересованных сторон (КЗС). На ней изображаются некие субъективные образы и заинтересованных лиц, групп как окружения проектной задачи. Обычно работа над картой производится в составе рабочей группы, первой задачей которой является полноценная идентификация лиц, способных оказать влияние на проект. Следует выяснить, к кому должно быть применено управление или уделено внимание. На этом этапе не имеет особого значения, какого рода влияние вероятно: позитивное или негативное.

Затем «держатели интересов» в проекте начинают разделяться по трем уровням градации. К первому уровню относятся ЗС, которые находятся в прямом подчинении у РМ. Естественно, что члены команды находятся в особой связи с руководителем проекта, который несет ответственность и реализует приданные полномочия в их отношении. Данную связь на карте выделяют тройной линией.

Карта заинтересованных лиц и групп. Первый этап

Двойной линией на карте отмечают связи с лицами, доступными менеджеру проекта в области прямого влияния. Данные лица непосредственно не находятся в подчинении у PM, к ним менеджер вынужден применять убеждающее воздействие для достижения содействия либо договариваться по обмену ресурсами. Наконец, одинарной линией отмечаются связи со стейкхолдерами, которые попадают в область опосредованного влияния руководителя задачей проекта. Здесь управление как таковое невозможно, и РМ вынужден обращаться за поддержкой к лицам областей ответственности и прямого влияния.

Подводя промежуточный итог, стоит отметить, что первичная диагностика stakeholders, отмеченная на карте, позволяет установить степень влияния PM на заинтересованные стороны. Уровень влияния выражается числом линий связи. Вместе с тем, помимо влияния лидера проекта на ЗС, имеет место встречное влияние заинтересованных лиц на результаты проекта. И их также следует проанализировать и оценить.

Особого внимания заслуживают еще два вида экспертной оценки, реализуемой на втором этапе работы с картой. Ответственность за результаты также лежит на менеджере проекта. В первом случае оценивается в пределах от -5 до +5 сила поддержки или противодействия stakeholders проекту (параметр X). Во втором – уровень влияния стейкхолдера (параметр Y). Понимая, что и руководитель проекта сам является ключевым заинтересованным лицом, ему также дают аналогичную оценку. Как же изменится на втором этапе карта ЗС?

Карта заинтересованных лиц и групп. Второй этап

Таким образом, карта ЗС позволяет РМ представить в схематической визуальной форме те угрозы, которые исходят от некоторых лиц и групп. Управление ситуацией и снижением рисков таких угроз является одной из ключевых функций лидера. Настоящая карта сама по себе таит некоторую опасность.

Несмотря на то, что экспертная работа проводится в рабочей группе, менеджер проекта должен приложить усилия, чтобы информация, полученная в результате, не получила распространения. Дело в том, что обличенные властью ЗС, получившие более низкую оценку, чем их коллеги по уровню, не замедлят продемонстрировать силу своего влияния, что для проекта может иметь нежелательные последствия.

В данной статье мы заострили внимание на явлении проектного окружения и значимости стейкхолдеров в достижении результатов проектной задачи. Классификация заинтересованных сторон проекта позволила нам очертить ореол присутствия и их основные интересы. Прослежен генезис концепции заинтересованных сторон как логического развития теории КСО. Особое внимание уделено аналитическим моделям Митчела и Саважа. Методы анализа заинтересованных сторон дают возможность РМ, как главному заинтересованному лицу, выстраивать эффективное управление и взаимодействие со стейкхолдерами.